Evan McPhee, CEO der NavVis US-Tochtergesellschaft, erzählt uns mehr über seine Erfahrungen bei der Leitung eines High-Tech-Unternehmens, wie NavVis eine Kultur der Kreativität fördert und vieles mehr.
1. Welche Erfahrungen haben Sie mit der Leitung von High-Tech-Unternehmen?
Von 2012 bis 2014 war ich Junior-Mitarbeiter bei Facebook, wo ich von einigen der Besten über das Thema Sales gelernt habe. Seit 2016 leite ich das US-Büro von NavVis. Anfangs war die Bezeichnung "Leitung des US-Büros" etwas irreführend, immerhin war ich auch der einzige Mitarbeiter. In den letzten sieben Jahren sind wir jedoch zu einem Team von 30 Mitarbeitenden hier in den USA herangewachsen. Wir machen jetzt jedes Jahr Millionen von Dollar an Aufträgen und verkaufen an eine Vielzahl von Kunden in den gesamten USA.
2. Wie halten Sie sich über Neuigkeiten und Trends in der Tech-Branche auf dem Laufenden?
Ich verbringe viel Zeit damit, mich über unsere Branche, unsere Konkurrenz und die wichtigsten Entwicklungen in unserer Branche und in der Tech-Industrie im Allgemeinen zu informieren. Dazu gehört, dass ich die wichtigsten Messen der Branche besuche, mein Netzwerk ausbaue, um immer auf dem Laufenden zu sein, und Veröffentlichungen und Foren der Branche verfolge, um nichts zu verpassen. Natürlich verbringe ich auch viel Zeit damit, mit unseren Kunden zusammenzuarbeiten, die wertvolle Einblicke in die Branche haben. Außerdem verbringe ich etwas mehr Zeit auf Twitter, als es wahrscheinlich als gesund gilt.
3. Können Sie uns ein Beispiel für ein erfolgreiches Projekt oder eine Initiative nennen, die Sie in einem High-Tech-Unternehmen wie NavVis vorangetrieben haben?
Zu dem Zeitpunkt, als NavVis in die USA expandiert ist, war unsere Technologie nicht annähernd so beeindruckend wie heute. Ich hatte damals noch kein tiefes Verständnis für die Reality Capture Branche - ich fing gerade in dieser Branche an und hatte noch kein richtiges Netzwerk. Unser erstes kommerzielles Hardwareprodukt, der NavVis M3, war ein teures Produkt, das wir in einem Abonnementmodell verkauft haben. Der erste Schritt, mein Netzwerk aufzubauen und dieses Produkt unter die Leute zu bringen, war ein riesiger erster Schritt.
Der NavVis M3 war ein innovativer mobiler Scanner, aber er war eben auch sehr groß und sehr teuer und hatte noch so seine Grenzen. Zum Beispiel konnte er nur auf ebenen Flächen scannen, nicht aber auf Rampen, an Hängen oder in Treppenhäusern. Man konnte den NavVis M3 nicht als Aufgabegepäck mitnehmen und musste ihn für Verkaufsdemonstrationen per Landfracht verschicken. Es war eine echte Herausforderung, unseren ersten Kunden den Wert des NavVis M3 näherzubringen, aber seitdem haben wir Produkte herausgebracht, die im Laufe der Zeit wesentlich flexibler, erschwinglicher und portabler geworden sind. Mit diesen ersten Produkten haben wir eine Menge gelernt, was uns geholfen hat, eine solide Grundlage zu schaffen, während sich unsere Technologie bis zum heutigen Stand weiterentwickelt hat. Natürlich ist der NavVis VLX 3 viel einfacher zu verkaufen als es der NavVis M3 es jemals war.
4. Wie erkennen Sie potenzielle Risiken oder Herausforderungen in einem Hightech-Unternehmen und wie gehen Sie damit um?
Wir haben als Unternehmen in den USA und weltweit einen weiten Weg zurückgelegt, aber natürlich müssen wir uns großen Herausforderungen stellen, um weiter so zu wachsen, wie wir es wollen. Ich verfolge einige Grundprinzipien zu diesem Thema, aber eines, das in letzter Zeit immer wieder aufkommt, ist von Jeff Bezos abgeschaut: Wir brauchen „strong convictions, loosely held“. Heißt für uns: Wir müssen eine starke Überzeugung von unseren Lösungen und dem Mehrwert für unsere Kunden haben, damit wir schnell handeln können, aber wir müssen auch erkennen, wann wir unsere Methoden anpassen müssen. Natürlich ist dies ein schwieriger Balanceakt.
5. Wie setzen Sie Prioritäten und managen miteinander konkurrierende Anforderungen und Projekte in einem Hightech-Unternehmen?
Dies ist tatsächlich etwas, mit dem wir täglich zu tun haben. Ich konzentriere mich hier vor allem darauf, nicht jeden Tag nur „Brände zu löschen“. Es kann verlockend sein, sich nur um die dringenden Dinge zu kümmern, die jeden Tag auftauchen. Aber das kann dazu führen, dass man sich nicht auf die längerfristigen Ziele konzentriert, die zwar sehr wichtig sind, aber an einem bestimmten Tag vielleicht nicht dringend erscheinen.
6. Können Sie eine Situation beschreiben, in der Sie eine schwierige Entscheidung treffen mussten, und wie Sie dabei vorgegangen sind?
Ich werde jetzt nicht allzu sehr ins Detail gehen, aber wir hatten einen frühen Kunden in den M3-Tagen, der ein Problem hatte, bei dem einer seiner Scan-Techniker krank war und daher ein wichtiges Projekt gefährdet war. Obwohl wir zu diesem Zeitpunkt eine ganze Reihe von Themen mit hoher Priorität zu bearbeiten hatten, beschloss ich, den Scan selbst durchzuführen, um sicherzustellen, dass dieses Projekt für unseren Kunden gut läuft. Ich freue mich sagen zu können, dass es sich dabei um einen unserer besten und längsten Kunden handelt. Obwohl wir enorm gewachsen sind, versuchen wir immer noch das Unmögliche möglich zu machen für unsere Kunden.
7. Wie fördern Sie eine Kultur der Innovation und Kreativität in einem High-Tech-Unternehmen?
Wir versuchen, dieses Problem aus vielen verschiedenen Blickwinkeln anzugehen, aber ich denke, der wichtigste ist, dass wir Menschen auf allen Ebenen unserer Organisation dazu ermutigen, sich neue Ideen auszudenken und auszuprobieren. Innovation ist kein Prozess, der von oben nach unten gesteuert wird: Viele großartige Produkt- und Prozessinnovationen wurden von unseren Teams vor Ort entwickelt, die neue Dinge ausprobiert haben.
8. Können Sie von einer Situation berichten, in der Sie mit einem Wandel der Technologie oder des Markts konfrontiert waren?
Wie viele in unserer Branche hatten auch wir im Jahr 2020 mit den frühen Stadien der Corona-Pandemie zu kämpfen. Im März 2020 standen wir kurz vor dem Launch des NavVis VLX. Das bedeutete, dass wir unsere allerersten VLX-Demos in einer chaotischen Situation durchführen mussten. Wir haben kreative Wege gefunden, Demos im Freien und in Gegenden mit geringer Bevölkerungsdichte durchzuführen und unsere Demogeräte im ganzen Land zu vermarkten, um sicherzustellen, dass die Einführung ein Erfolg wird. Natürlich ist der anhaltende Erfolg unserer mobilen IMMS-Lösungen ein Beweis dafür, wie gut wir gearbeitet haben.
9. Wie managt und leitet man funktionsübergreifende Teams in einem High-Tech-Unternehmen?
In unserer Branche sind funktionsübergreifende Teams unerlässlich. Wir brauchen eine ganze Reihe von Experten und Expertinnen, um unsere Lösungen zu verkaufen, zu unterstützen und uns mit den technischen Problemen unserer Kunden auseinanderzusetzen. Ich denke, der Weg zum Erfolg bei diesem Thema ist es, den richtigen Rahmen für die Zusammenarbeit zu schaffen und kluge Köpfe zusammenzubringen, um Probleme zu lösen.
10. Auf welche Strategien greifen Sie zurück, um die Leistung eines High-Tech-Unternehmens zu bewerten und zu messen?
In jedem Unternehmen ist es entscheidend, sich mit den wichtigen Kennzahlen zu befassen - in unserem ist das nicht anders. Auch wenn es natürlich auf den Umsatz ankommt, ist dieser in vielerlei Hinsicht das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren, die für unseren Erfolg ausschlaggebend sind. Um unser Unternehmen auf Wachstumskurs zu halten, ist es äußerst wichtig, diese Schlüsselkennzahlen, die den zukünftigen Erfolg vorhersagen können, zu identifizieren und sich auf sie zu konzentrieren.
Der Insider Report wurde Ihnen von Lidar News zur Verfügung gestellt. Noch mehr Einblicke in das NavVis-Team erhalten Sie in den nächsten Beiträgen!